整体销量同比增长31%；

5个销售团队，其中4个销量同比增长超过1000吨；

近30%的销售员个人业绩同比增长一倍。

刚刚过去的2023年，3个“同比增长”，3组骄人的销售数字，从企业到团队到个人，化研院所属华腾首研公司让这一个个亮丽的销售业绩“霸屏”。

在市场多年的打拼中，这个远在浙江宁波的京外企业，在北京化工集团和化研院的领导下，显然已经打通了从市场销售到质量管控、从生产管理到科技研发的“七经八脉”，形成了华腾首研自己的四种能力，即产品销售能力、品质管控能力、现场作业能力和技术研发能力，搭建起了企业生存发展的“四梁八柱”。

2023年，除了让销售业绩“霸屏”的产品销售能力以外，华腾首研另外三种能力同样亮眼。代表企业品质管控能力的“全年成品一次交检合格率”达到98.88%，成为华腾首研质量过硬的硬指标；标志着现场作业能力的“生产平均消耗”，由2022年的1.008降至1.004，使生产成本进一步降低；突显技术研发能力的“项目新品转化率”已升至32%，研发转化为新品的贡献销量已达2100余吨。这一个个鲜活的数据表明，华腾首研这家从小到大的京外企业，在竞争激烈的工程塑料领域正一步步做大做强。

可是在化研院副总经理、华腾首研总经理贾义军眼里，与这三种能力相比，以销售业绩说话的产品销售能力，始终占据着这四种能力的王者地位。他认为，这种能力蕴藏着企业生存发展的“动力密码”，用他自己的话说，有这一能力的销售队伍，就是企业开疆拓土的“急先锋”。

“一切以客户需求为源动力”

在市场中打拼多年的贾义军深知，要想在处于完全竞争领域的工程塑料行业站稳脚跟，订单是关键。“有订单才有饭吃，有订单才有企业生存的空间，有订单才有企业管理的进一步提升。”贾义军如是说。

要想拿到订单，就要跳出订单。

多年的市场竞争，华腾首研围绕产品销售已经形成了自己的十二字管理方针——快速响应、极短交期、过硬质量。“快速响应”，主要针对客户，即围绕客户要求，要第一时间做出回应、积极解决；“极短交期”，则涉及企业整体管理，即一份订单从下单到交付，无论涉及哪个环节，最迟不能超过7天；“过硬质量”，更是对产品从原料到生产出成品，对企业整体品质管控的考验。

一切以客户需求为源动力，以销售人员打“头阵”，打开客户需求形成订单，进而以客户订单调动起企业整个采购、生产、管理系统的良性运转，并在完成订单的过程中，不断修正和提升企业管理。这就是贾义军常常挂在嘴边的“只要有订单我就不怕！”的真正含义。在他看来，一份份订单就是企业发展的一面面镜子，从订单中，贾义军不仅能够看到市场行情的变化，更能看到自身企业的长板和短板，并通过订单与市场形成互动，从而完成市场的开发和企业管理的提升。

“富养”并培养着、严格着

打“头阵”的销售人员可是华腾首研的“宝贝”。招聘销售员，贾义军要亲自面试，一个个“过筛子”。当前，华腾首研已经建立起5个销售团队共28人的销售队伍。

销售人员近30人，这与当前每年2万吨产能的销量相比，似乎有人员“冗余”之嫌，但华腾首研执意“富养”，而且给新入职的销售人员以足够长时间“长业绩”。

用心培养，让每个销售个体在实践中成长，是华腾首研对每一名销售人员的良苦用心，因为华腾首研二期每年4万吨的产能于今年就要逐步落地，以后整整6万吨的年销售量，才是对这支销售队伍的真正考验。

说到用心培养，就不能不提到那两辆被拆碎了的旧汽车。

为开拓汽车领域工程塑料市场，华腾首研专门成立了汽车销售部，为了让该部的销售人员形象地掌握汽车所用到的工程塑料材料，贾义军专门购买了两辆旧汽车。在工厂现场，组织销售人员以边拆解边讲解的方式，对这两辆旧车进行了“大卸十八块“，小到一个接线夹，大到发动机散热风扇，贾义军一个部位一个部位地讲解汽车用工程塑料部件的品种、材质……

与对销售个体的“富养”形成鲜明对比，是华腾首研对每个销售部和主管近乎严苛的管理考核。

“三部和四部<90%，一部、二部和汽车销售部≤95%，无团队绩效，主管基本工资降一档。”这是华腾首研在1月召开的2024年销售工作会议上，对今年每个销售部和主管所完成分配销售任务的考核底线及惩戒措施。从建立销售事业部机制以来，完成分配任务的考核底线已经由80%逐年升到如今的95%。

对个体充满着温暖的关怀，但对团队和主管有着严格的考核，让宽厚的个体成长与近乎严苛的团队管理齐头并进，既温暖又紧张的利益共同体、命运共同体氛围，已成为每一个销售部的“统一标配”。

从“团伙”到团队

2017年成立的华腾首研，起初的销售模式和其他企业一样，都是单打独斗型，即完全靠一个个销售业务员闯市场。随着企业产能的提升，销量的不断增长，单靠个体拼销售的模式显然已经不能适应企业的发展需要。自2020年起，华腾首研建立并逐步完善销售部竞争机制，即成立多个销售团队，4个销售部，1个汽车销售部就此形成，早先“独狼”式个体销售模式成功蜕变为“合成营”式的团队销售模式。

既然是“合成营”式的团队作战，就要达到1+1>2的成效。

“团队销售量是否突破增长？团队新开发有效客户的数量和质量是否增长？团队协作开发客户的案例数有多少？在每个销售部，销量大于1000吨有多少人？500至1000吨有多少人……”每一项考核和激励都基于每个销售部的团队作战。“你这是乌合之众的‘团伙’，还是协同高效的团队，在这些指标面前一目了然。”贾义军说。

压力并亢奋着

缪亮和王晓剑是华腾首研销售二部的负责人和成员，春节后第一天一上班，他们就聚在一起研究起进军广东工程塑料市场的具体细节。春节前召开的2024年销售工作会立下的新目标，驱使着他们必须提早行动。

这次会议让他们既兴奋又倍感压力，用他们自己的话说就是“压力并亢奋着”。

2023年，他们销售二部超额完成了分配的7200吨销售任务，完成率达到102%，而且销量比2022年多出1330吨，成为同比增长超千吨的团队之一，同时团队协作案例更是多达22个。这一个个数据表明，这个销售团队协同作战的成效正逐步显现。当然，每个销售业务员的腰包也在这一年的打拼中着实鼓了起来，自身的价值也在团队作战中得到充分彰显。

但与此同时，2024年新分配的销售任务又让他们倍感压力，因为这是从未涉足的新的销售量，考核底线也进一步收紧。这一“摸高”的指标，让缪亮和王晓剑等销售二部的销售人员在春节后第一天就“满血复活”，策划着新的销售方案。

元宵佳节前的一场春雪一夜间覆盖了京华大地，飞雪迎春，预示着2024年好的兆头。“快速推进‘231’战略布局，聚力实现集团高质量发展”“围绕年度18项重点任务狠抓落实、谋定快干”，北京化工集团年度工作会精神的号角声，正将龙年春节的喜庆化作鲤跃龙门的气势，激励着如华腾首研干部职工一样的北京化工人踏着这场春雪拾级而上，踏上新途……